LONDON – In een gesprek met Warren Ackerman, head of Consumer Staples Research bij Barclays, spreekt de nieuwe Unilever-ceo Fernando Fernandez openhartig over de toekomst van het bedrijf en zijn visie.
Een week na zijn aantreden als ceo van Unilever praat Fernando Fernandez uitgebreid met Warren Ackerman. Het gesprek gaat over alles wat in het bedrijf speelt en hoe Fernandez daar over denkt. De redactie zet een aantal highlights op een rij. Het hele gesprek is hier na te lezen en te bekijken op YouTube.
Vertrek Schumacher
Over het plotselinge vertrek van Hein Schumacher als ceo zegt Fernandez: “Hij heeft het heel goed gedaan. Hij heeft de basis gelegd voor het Growth Action Plan, ons strategische pad dat volledig wordt omarmd door het bestuur. Hij besloot de ijsdivisie zelfstandig te maken, een heel belangrijke portfolio beslissing. Maar zijn vertrek is een beslissing die vooruitkijkt, niet achterom. Het bestuur is van mening dat voor de volgende fase van de transformatie van het bedrijf mijn vaardigheden en mijn ervaring beter van pas komen. Daar zit niets anders achter. Waarom dan zo plotseling? Tijd zou geen andere beslissing hebben opgeleverd dus waarom dan wachten. Het bestuur vond de tijd rijp en hoe eerder hoe beter.”
IJs
Wanneer Fernandez wordt gevraagd over het afsplitsen van de ijsdivisie, is hij even duidelijk als resoluut. Hij heeft als cfo van Unilever actief meegewerkt aan deze beslissing en staat er dan ook helemaal achter. “We zagen ijs altijd als een vreemde eend in de bijt in ons portfolio. Volledig andere kapitaalintensiteit, seizoensgebonden business, onze infrastructuur in landelijke gebieden helpt niet veel met de ijsbusiness. Ik ben absoluut overtuigd dat deze afgesplitste en onafhankelijke ijsbedrijf deze business zal bloeien.”
Over de manier waarop zegt hij: “Ik sta honderd procent achter de beslissing. Er waren diverse factoren die meespeelden. Als eerste aandeelhouderswaarde. Afstoten en afsplitsing hebben niet dezelfde belastingimpact. Ten tweede is het minimaliseren van technische flow-back of gedwongen verkoop een belangrijk punt. Heel belangrijk is dat er geen operationele verstoring is, niet bij de ijsbusiness, maar ook niet bij de rest van Unilever. Als laatste moet ook de tijdsplanning hanteerbaar zijn en mag het geen afleiding zijn voor het management. We hebben een sterke voortgang en tegen juli moet het bedrijf zelfstandig kunnen opereren.”
Artikel gaat verder onder de foto ↓
Speerpunten
Als ceo heeft Fernandez eigen speerpunten die hij al zijn hele carrière van 37 jaar bij Unilever nastreeft. Voor hem zijn dat uitvoeren en transformeren. “We moeten de verzelfstandiging van ijs dit jaar voltooien en we moeten ook het productiviteitsplan in juni van dit jaar afronden. Dat zijn mijn kortetermijnprioriteiten. Op de lange termijn moeten we een machine voor het creëren van vraag worden. Ik geloof dat we echt een marketing- en verkoopmachine moeten worden en dat betekent een verschuiving naar premium, en hiervoor moeten we verlangen opwekken. De consument is nu veel kritischer, veel veeleisender. De telefoon heeft de parameters van esthetiek veranderd, de parameters van de wenselijkheid die ze verwachten. Ik ben echt toegewijd aan een grote, serieuze revolutie in onze superieure functionaliteit, esthetiek en sensoriek van onze merken.”
Om hieraan te kunnen voldoen wordt het verkoopteam 'verdeeld' in de top 24 markten waar Unilever actief is. Dat is een grote organisatorische stap. Fernandez denkt dat hierdoor het bedrijf veel sterker wordt en dat de verantwoording voor het leveren van resultaten aan de top van de business groups verhoogd zal worden. “Ik zal de business groups helpen om echt weloverwogen de middelen naar de meest winstgevende delen te dirigeren. Daar zit een risico in, maar ik voel dat ik bereid ben om die risico’s met hen te delen, dat voel ik als mijn rol. De Verenigde Staten en India moeten de twee belangrijkste ankers in ons portfolio worden.”
Merkenportfolio
Fernandez heeft ook een duidelijk beeld van de plaats van food in het portfolio en welke merken wel of niet een plaats hebben. Schumacher zag het belang van de categorie food bij Unilever, maar zei ook dat er altijd een behoorlijke negatieve synergie zou zijn tussen food en de andere business groups binnen het bedrijf. “Knorr is ons op een na grootste merk, Hellmann’s ons vijfde merk. Samen zijn zij zestig procent van onze foodbusiness en zijn ze qua margestructuur te vergelijken met personal care. Natuurlijk zit er ook een miljard euro aan lokale merken in foods Europe waarvan we niet denken dat die passen in ons portfolio in de toekomst. Daarnaast hebben we nog een half miljard euro in food en andere categorieën merken in kleinere markten waar we niet de potentie zien om die te schalen. Ook daarop zullen we waarschijnlijk gaan handelen. Dus wat ik hiermee wil zeggen is dat elk merk in onze portfolio, elke categorie in onze portfolio, het recht moet verdienen om in onze portfolio te blijven. Ik heb geen emotionele betrokkenheid bij een merk als het gaat om portfoliobeheer.”
Bron: Levensmiddelenkrant
