Dit laatste half jaar heeft Jumbo de prijs gewonnen van de meeste publiciteit in de levensmiddelenbranche. Als die prijs er zou zijn…
De glorieuze berichten van de jaren ervoor gingen over overnames, overlopers (vaak van AH afkomstig), groeicijfers en weer een verrassende overname (La Place) en nog één (Hema) en België veroveren en… Het kon niet op, en het marktaandeel groeide. De familie speelde een belangrijke rol. Nieuwe winkels werden door de hele familie geopend. Ook Karel van Eerd en zijn vrouw waren er meestal. De rol van underdog was al snel niet meer van toepassing. Jawel, een familiebedrijf dat in zo’n competitieve sector grote stappen maakt en de uitdager wordt van de marktleider. Het ‘familiegegeven’ speelde een belangrijke verbindende rol. Natuurlijk met Ton van Veen op de achtergrond. Hij speelde een even belangrijke rol en kreeg veel respect. Hij maakte het toch allemaal mogelijk. Het aantal winkels groeide spectaculair. Door acquisities, maar ook door zelfstandige ondernemers van andere formules, die zich aangetrokken voelden. Jumbo werd de directe concurrent van AH. De marktleider. De voorloper. De universiteit van Retail Nederland. Al jaren. Kijk naar de indrukwekkende lijst van ex-AH’ers die nu succesvolle retailorganisaties runnen. AH is groot en dat wordt door veel mensen geassocieerd met duur, log, afstandelijk, arrogant, et cetera. Jumbo maakte slim gebruik van zijn bijzondere positie. Een familiebedrijf. Uit Brabant (gezellig, dichtbij, goed leven, lekker eten). Een bedrijf met durf, creativiteit, korte lijnen, snelle beslissingen. Een mensenclub die de strijd met AH aanging. “Die durven!” “Net als AH gaan ze ook naar België”! Nederlanders zijn gek op de underdog. Die gun je wat. “Die zijn bijzonder.” Of: “Die moeten wel goed zijn.” Dat gevoel had men bij de Veghelse formule. Jumbo onderstreept die gevoelens door 7 Zekerheden. Die gingen niet over Jumbo, maar over de consument. Wij – de familie – garanderen… En dat is lef hebben, dat heeft AH niet. AH had net de affaire achter de rug met een afstandelijke ceo, die een riante financiële exit had bedongen. Dick Boer redde AH met zijn open aanpak en down-to-earth benadering. Het imago van ‘arrogant’ wist hij om te buigen.
Het ging dus goed met Jumbo, natuurlijk ook met de nodige hobbels. En toen kwam de Frits-affaire! Dat paste zó niet bij het imago van Jumbo en met name de familie, dat het meer impact kreeg dan cases die vergelijkbaar zijn. “Jumbo is net als alle andere.” Terwijl het imago juist op dat punt zo sterk was. Ton van Veen, het baken in een woelige periode, wordt teruggehaald in het management. De status van Jumbo bij zijn rentree was dat het imago was beschadigd en de formule leek een AH, “maar net niet.” Je zou het achterstallig onderhoud kunnen noemen. En er moest ook aandacht gegeven worden aan Hema, La Place en België. En natuurlijk aan alle franchisewinkels!
Ton van Veen greep in. Kees van Vliet en nog twee collega’s werden bedankt (te veel AH). Het assortiment werd ingekrompen. En een nieuw reclamebureau aangesteld. Een jong bureau, met één van de beste creatieven in Nederland. Aad Kuijper! Die het DNA van Jumbo als geen ander kent en begrijpt, en hoe je dat omzet in topcommunicatie. Hij deed dat al eerder met zijn vorige bureau. Dat is goed nieuws, de aandacht komt weer te liggen op de formule en het DNA. Weer dicht bij de consument komen. Duidelijk maken dat je die consument kent en waardeert. In de levensmiddelenbranche gaat het om kleine marges en omzetsnelheid. Die omzetsnelheid kun je sturen. Als je die door jouw bijzondere, verrassende, creatieve activiteiten (die bij Jumbo horen) hebt en uitvoert, dan lukt dat met de marge ook. Mits je natuurlijk heel scherp weet in te kopen.
AH heeft op dit gebied een sterkere positie door hun marktaandeel van 37-38%. Jammer, of juist een uitdaging. Maar hoe doe je dat met de marge? 37% versus 23%. Het verschil is groot. Met 37% marktaandeel kun je betere inkoopcondities bedingen dan met 23%. En de partij met de beste condities heeft de beste positie in het concurrentiespel! Jumbo kan praten met andere partijen om samen te werken om de inkoopmacht te vergroten. Maar waarom niet praten met Superunie. 23% en 25% is bijna 50%. Dán heb je inkoopmacht. Dan kan alle aandacht aan de voorkant gegeven worden. Bij Superunie is Boudewijn van de Brand de nieuwe ceo, met een indrukwekkend trackrecord bij Lidl. Zowel in Nederland als in België. Wie weet...
Dit artikel verscheen eerder in Levensmiddelenkrant. Abonneren? Klik hier.
